Легко ли мне будет общаться с коллегами? Почувствую ли отдачу от своих усилий’? Буду ли ходить на работу с удовольствием? Какой опыт я приобрету в этой компании? Выясняем, на что обратить внимание, выбирая трудовой путь.
«Опостылела работа. Не могу видеть лица коллег. Боюсь звонка от начальника». Такие признания часто звучат в кабинете психотерапевта или на сессии коучинга. Многие из тех, кто жалуется на потерю интереса и мотивации, не могут понять, в какой момент их энтузиазм сменился апатией, любимое дело стало вызывать отвращение, а желание развиваться уступило место тревоге и ощущению неустойчивости своего положения. Если поначалу мы были полны сил и оптимизма, что заставило нас перейти в глухую оборону? Часто проблема лежит в плоскости корпоративной культуры — в тех явных или неявных «правилах игры», которые мы принимаем, вливаясь в организацию. Почему одни компании мы вспоминаем с благодарностью и теплотой, а другие — с тоской и ненавистью?
«Рядовые сотрудники редко задаются вопросом, какая в компании корпоративная культура, — замечает консультант по организационному развитию и бизнес-тренер Ольга Мухина. — Скорее они подумают о том, насколько комфортно им будет работать. Чаще всего приходится слышать такие жалобы: «Нас не ценят, нашим мнением не интересуются, нам просто спускают указания сверху». Это неудивительно: по словам Ольги Мухиной, большинство российских компаний устроены строго иерархически, их отличает жесткая регламентация и контроль. Если в западной культуре рядовой сотрудник может вступить в переписку с шефом другого подразделения или даже с первым лицом компании, то в России начальство часто намеренно отгораживается от подчиненных. Есть даже отдельные этажи для высшего руководства, куда закрыт доступ большинству сотрудников.
Чем жестче, тем слабее
Это описание российских особенностей почти дословно совпадает с определением слабой организационной культуры, которое сформулировал в 1980-х годах немецкий психолог Рольф Рюттингер. Он определял слабость и силу культуры по тому, насколько она способна проявлять гибкость, реагировать на внутренние и внешние сигналы, сколько в ней свободы. В слабых культурах несогласие с начальством или даже сомнения в правильности его решений не допускаются. Инициативу нельзя обсудить с коллегой — только с непосредственным руководителем. А он, в свою очередь, не даст согласия, пока не сообщит еще выше. Перспективные предложения месяцами лежат под спудом и редко доходят до стадии реализации. Поэтому Рюттингер считал такие культуры нежизнеспособными: они плохо «вписываются в повороты» и в итоге изживают себя. Хотя такая компания может некоторое время держаться на плаву, работа в ней становится пыткой. Причем страдают не только самые активные: любой может стать жертвой интриг или гнева начальника-самодура. Нарушение правил наказуемо, но и сами правила могут внезапно измениться. Не всегда понятно, чем вызван тот или иной запрет. В атмосфере тайн расцветает «теневой рынок» информации: сплетни и слухи. «Человека в такой системе преследует ощущение, что он что-то делает неправильно, — комментирует экзистенциальный психолог Светлана Кривцова. — Он все время чувствует себя виноватым и ущербным. В результате развивается беспомощность: не буду и пробовать, ничего не получится».
Как определить, что вы попали в компанию со слабой культурой? «Это очень заметно, если посмотреть на лица сотрудников, поговорить с ними, — объясняет Светлана Кривцова. — Если люди живут в атмосфере, когда их инициатива блокируется, они выглядят апатичными, равнодушными. Когда в системе много страха, это делает ее безжизненной». Другая «лакмусовая бумажка» — стрессовая ситуация. «В стрессе, как правило, проявляются худшие черты — и человека, и организации, — отмечает психолог. — Цейтнот, годовой отчет, крупная оплошность, которую нужно срочно уладить, позволяют понять, как в этом коллективе принято строить рабочие отношения». Если ошибку пытаются всеми силами скрыть, найти «козла отпущения», если вышестоящие перекладывают ответственность на подчиненных, а те, в свою очередь, боятся честно сообщить об истинных масштабах проблем — скорее всего, перед вами пример слабой культуры.
Преимущества открытости
В противовес слабой культуре сильная не боится открытости, свободы и связанного с ней риска. «Там, где правила очевидные и гласные, их можно всегда поставить под сомнение и даже поменять, если они неприемлемы, — размышляет Светлана Кривцова. — Неформальное общение и неформальный доступ к начальству создают дух свободы». В компаниях открытой культуры может быть сложная внутренняя организация, но в ней нет лишних звеньев. Если у руководителя есть секретарь — его функции ясны, он не служит статусным украшением. Другая существенная черта таких компаний — вовлеченность работников в общее дело. «Во многих компаниях принято говорить: это моя вотчина, а все остальное меня не касается, — рассказывает Ольга Мухина. — Но есть примеры компаний, в которых работников поощряют выходить за рамки своих узких задач, если это делается в интересах компании. Например, у любого сотрудника может быть право остановить конвейер, даже если он не работает на производстве, но видит, что происходит что-то «не то». Ему не надо никого звать, никому докладывать — он имеет право принять решение сам».
Отношение компании к ошибкам своих сотрудников — еще один фактор, который делает культуру сильной и устойчивой. «В компаниях с дружественной культурой считают, что ошибки — это опыт, — подчеркивает Ольга Мухина. — Вспомним историю Джека Уолша, который долгие годы возглавлял General Electric. Однажды ночью произошел пожар, производство было остановлено, финансовый урон превысил миллион долларов. Уолша вызвали в штаб-квартиру, стали задавать вопросы… А потом отпустили. «Разве вы не собираетесь меня увольнять?» — удивился Уолш. На что получил ответ: «Мы только что заплатили миллион долларов за твое профессиональное развитие. Иди работай».
Но сама по себе работа в компании с сильной культурой — еще не гарантия, что мы сможем там реализоваться. Многое зависит от того, какая сторона рабочего процесса для нас важнее. «Есть люди, преимущественно ориентированные на задачу, — объясняет Светлана Кривцова. — Это люди-созидатели, люди-творцы. Они могут не очень хорошо разбираться в отношениях, но они разбираются в материале. В первую очередь их интересует, дадут ли им по-настоящему сложную и интересную задачу. Есть среди нас и те, для кого приоритетны отношения. Они хотят, чтобы с ними вежливо обходились, чтобы они не чувствовали себя в одиночестве. Для них работа — это место, где приятно находиться, и коллеги, с которыми можно пообщаться». В компаниях, ориентированных на отношения, ценится умение разрешать конфликты, уступчивость и взаимовыручка. Там же, где на первом месте эффективность решения задач, личному комфорту уделяется меньше внимания. Руководители поощряют внутреннюю конкуренцию и могут устраивать соревнования между работниками.
Впрочем, по мнению Ольги Мухиной, это разделение условно. «Компании, нацеленные на результат, со временем понимают, что для этого нужно выстроить отношения, — подчеркивает она. — А иногда новичок не может эффективно работать, пока не пройдет проверку на доверие и не вольется в коллектив». Чтобы найти по-настоящему свое место, нам предстоит понять, чего мы ждем от работы. В нас говорят разные мотивации, желания меняются в зависимости от жизненных обстоятельств, возраста и опыта; одни наши потребности удовлетворяются, появляются другие. «Когда человек молод, он амбициозен. Он спрашивает себя: где предел моих возможностей, получу ли я задачу по силам и даже еще сложнее?» — говорит Светлана Кривцова. В молодости мы не боимся нагрузок и жесткой конкуренции, мы хотим получить опыт и вес на рынке труда и готовы ради этого жертвовать своим временем и спокойствием. «Но долго проверять себя на прочность и бороться друг с другом мы не можем, — замечает Ольга Мухина. -Поработав в разных компаниях, получив опыт, который можно сравнить, мы можем лучше понять себя и изменить свои приоритеты».
Работа на жизненны проект
Если мы все же решаем расти внутри одной компании, стоит обратить внимание на систему оценки. Ее критерии должны быть объективными. Если руководитель хвалит одних и тех же «любимчиков», его мнению вряд ли стоит доверять. Как и в том случае, если он не хвалит никого. «Важно, чтобы руководители давали обратную связь регулярно», — объясняет Ольга Мухина. Это должны быть не просто оценки, а постоянный диалог с сотрудниками. «Хороший руководитель тот, кто чувствует людей, — добавляет Светлана Кривцова. – Он отслеживает, что происходит с его подчиненными, и спрашивает себя: вот эту задачу этот человек сегодня выполнит? А завтра?»
Варианты профессионального и карьерного роста могут быть разными. Не всегда этот процесс линейный. В одних компаниях специалисты, получив опыт и доказав свою успешность, автоматически становятся руководителями. В других существуют центры развития, в которых можно получить дополнительные навыки управления людьми. «Ничего плохого нет в том, чтобы продвигать ярких специалистов, — говорит Ольга Мухина. – Но яркость не должна быть единственным критерием. В современных компаниях понимают, что уметь организовать руки и головы сотрудников – отдельный навык, и его нужно развивать». В наиболее продвинутых организациях сознают, что мало найти хороших работников, нужно способствовать их росту. «Такие компании становятся университетами, и опыт работы в них ценится дороже, чем обычный диплом», — подчеркивает Светлана Кривцова.
Выбор места работы – это еще и способ нашего самоопределения. В этой атмосфере, с этими людьми нам предстоит провести ближайшие три, пять, десять лет. Чтобы найти свой путь, «важно не только осознавать свои цели и возможности, но и понимать, как работа вписывается в наш личный жизненный проект», — заключает Светлана Кривцова. А еще – слушать свою интуицию. Желание работать пропадает не по какой-то одной причине, а потому что ежедневных «не нравится» становится больше, чем «нравится». Если ориентироваться только на «нравится», мы не поймем, что нам мешает.
Антон Солдатов
